Passer au contenu

Contributions de la matinale sur le débriefing des appels

Une vingtaine de participants: VIRGIN MOBILE, AXA BANQUE, RAJA, ITELIS, OXYBUL, AFPA, SEPHORA, ING, GDF – TEKSIAL, MUTUALITE FRANÇAISE, SARENZA, SNCF, CREDIT FONCIER, CNAMTS, MANUTAN, HUB ONE sont venus partager le 20 novembre dernier sur la problématique « dans mon entreprise, débriefer les appels clients c’est facile, difficile ».
Vous trouverez dans cet article la synthèse des échanges :

Le débat a été animé autour du plan suivant :

  1. 1-Créer un environnement favorable au débriefing d’appels
  2. 1-1 La mise en place des débriefings d’appels
    1-2 La communication auprès des salariés
    1-3 La rédaction des grilles et calibrage

  3. 2-Le manager de proximité
  4. 2-1 Gestion du temps du manager de proximité
    2-2 La motivation du manager

  5. 3- La relation manager-managé pendant l’entretien de débriefing
  6. 3-1 La gestion de l’entretien
    3-2 Débriefing par le manager seul ou relais par la qualité et la formation ?
    3-3 L’aptitude du manager à tutorer et à gérer l’entretien de débriefing

1- Créer un environnement favorable :
1-1 La mise en place des débriefings d’appels

Les participants ont été invités à réagir sur la mise en place des débriefings : fréquence, durée d’un débriefing, immédiat ou différé ? à distance ou à proximité…
La notion de débriefing à distance ou à proximité:
Une banque à distance constate des résultats différents entre écoutes à distance ou à proximité : à coté du collaborateur, les résultats sont plus valorisants pour celui qui est évalué, à l’inverse la distance fait prendre plus de recul par rapport à l’évaluation et être plus objectif vis à vis de ce qu’on entend.
« la proximité est pour moi un modèle idéal de montée en compétence, également pour l’écoute à distance mais je pense qu’on met pas le même temps pour le faire, ça permet de régler un tas de petites choses immédiatement« 
Pour la majorité des participants, le débriefing de proximité favorise le coaching et la montée en compétence tandis que le débriefing à distance permet de mieux écouter le client et donne des évaluations plus fiables.
Une solution proposée par certains participants est de spécialiser les écoutes entre encadrement et formation/qualité.
Un leader de la vente en ligne de chaussures a bien séparé les actions entre : « à distance c’est le superviseur alors que à proximité c’est la formation. » » La plupart développent l’oreille qui traîne et le conseil à chaud
Un acteur du crédit immobilier souligne que dans un métier très technique , il faut faire très attention à ce que la partie technique ne prenne pas le pas sur la partie humaine , « c’est un enjeu »
Ils développent une logique « oreille qui traine » mais reconnait que la méthode n’est pas objective, il faut aussi s’appuyer sur des grilles.

NDLR : en conclusion oreille qui traîne, écoutes à distance et à proximité sont trois outils à disposition des managers, de la qualité et de la formation et il ne faut pas hésiter à combiner ces trois méthodes, plutôt que d’en privilégier une seule.

Les participants ont été invités à indiquer le temps que cela prend :
Pour un participant, le débriefing est très « chronophage » ,  » pas le choix faut le faire« , malgré le fait qu’ils imposent un nombre de débrief/ mois , « il est très difficile d’avoir en temps et en heure les écoutes et débriefing de fait et en plus de les obtenir au fil de l’eau », « tout se fait en fin de mois le dernier jour pour le collaborateur »
Le débriefing pose au quotidien des difficultés d’activité, de stress et de motivation.

NDLR : Les activités d’écoute et de débriefings d’appels prennent beaucoup de temps quelques soient les entreprises et peu de managers de proximité y consacrent le temps demandé, soit par manque de temps mais aussi par manque de motivation. Il est alors intéressant de s’appuyer sur ce qui a été souligné auparavant : partager le travail d’écoute entre fonctions dans l’entreprise et jouer sur les différents modes de débriefings

1-2 La communication auprès des salariés
Ensuite les participants ont été invités à réagir sur la communication auprès des salariés, le mode de sélection des appels, la perception des évaluations par les conseillers,…

Conflit entre évaluation et coaching, part variable ou non ?
Pour un participant : «Chez nous, la mesure de la qualité vient pondérer à la hausse comme à la baisse le variable mensuel du conseiller »
L’évaluation, surtout quand elle conditionne une part variable, peut être sujette à contestation donc à conflit assimilé à une perte de temps, et peut avoir un impact important sur le temps et la motivation des managers.
Il est important d’avoir mis en place des critères très bien documentés dans les grilles d’écoute pour éviter les discussions
Pour un acteur de la vente sur internet, l’important est moins de mesurer le résultat du panier moyen mais la qualité du discours pour améliorer l’expérience client afin qu’il revienne sur le site.
A l’inverse, pour un acteur qui réalise des appels sortants de vente de crédit, la part variable est très importante et ne peut être basée que sur la mesure de la performance commerciale, afin de réduire les discussions.
Un banquier à distance utilise la méthode suivante : la qualité est intégrée dans le variable, 4 écoutes/ chargé de clientèle / mois à réaliser, 2 en proximité, 2 en différée et cela permet de mieux traiter les points conflictuels car « quand on s’assoit pour écouter un chargé de clientèle, sa prestation est supérieure donc du coup cela compense la note », c’est une méthode appréciée pour modérer les évaluations conflictuelles.
Pour la plupart des participants, il y a conflit entre évaluation et coaching : la notion de « résultats« , de « notation« , de « rémunération » et « d’évolution » peut ne pas être bien perçue et engendrer au final plus de stress et de conflits non propice à une démarche de coaching et d’accompagnement. Il faut éviter d’associer les deux

NDLR : une pratique possible pour éviter le conflit évaluation et coaching est de séparer le format et le temps des écoutes : les évaluations sont faites par un service externe ou un consultant externe, les écoutes de coaching sont faites par l’encadrement en proximité et soutien du conseiller. Une autre méthode consiste à analyser les appels par la méthode CADO (transcription, annotations des appels et support corrigé pour aider le manager dans son débriefing avec le conseiller)

Comment sélectionne t’on les appels ?
Quasiment tous les participants indiquent enregistrer les appels, ceci est maintenant une pratique courante parfaitement intégrée par les salariés.
Un participant indique « enregistrer tous les appels, et sélectionner les écoutes sur la base de la durée« 
Pour certains, l’appel est sélectionné par le manager, pour d’autres, la sélection est faite au hasard, la durée est un critère cité plusieurs fois.

Prévient on le salarié qu’il est écouté?
Certains participants ont l’obligation de prévenir le salarié ; d’autres préviennent seulement de la période : « mardi par exemple il y aura des enregistrements ou telle semaine« 
Le fait que le conseiller soit prévenu n’est pas jugé comme un problème vis-à-vis de la représentativité de l’appel.

Sélection des appels par le salarié et autoévaluation :
Pour un participant l’ayant mis en œuvre : « Les conseillers ne choisissent pas forcément l’appel le meilleur comme on pourrait le croire mais ils cherchent vraiment à comprendre et à évoluer en proposant un appel difficile »
Certains participants font remonter que le fait de donner au conseiller la possibilité de sélectionner ses appels est intéressante : de nombreux conseillers ont la démarche de trouver des appels difficiles pour demander des conseils.
Pour un autre : « le managé choisit ses appels à évaluer, il écoute une première fois puis on ré-écoute avec lui et de là il comprend que au final il y a des choses à améliorer »

NDLR : la démarche d’autoévaluation est vertueuse, si le coaching est perçu comme bien séparé de l’évaluation, alors les conseillers en confiance, remontent plus spontanément des demandes de conseils pour traiter les cas difficiles.

1-3 La rédaction des grilles et calibrage :
Les participants ont été invités à réagir sur la rédaction des grilles, le nombre de grilles utilisées et leur calibrage
Pour un premier participant, plusieurs grilles en fonction de la typologie d’appels et mise à jour par le terrain « Nous avons plusieurs grilles qui correspondent aux différentes typologies d’appels reçus, à chaque grille est associé un référentiel, et ce référentiel est mis à jour et alimenté par le retour des collaborateurs et puis par les évolutions en terme de qualité que l’on souhaite apporter « 
Pour un autre, c’est la mission du service qualité mais il met un bémol sur les grilles trop précises.
« C’est l’équipe qualité qui met à jour la grille référentielle d’où l’importance de la qualité mais le référentiel à un biais, ce ne doit pas non plus être un script. »
Pour un troisième, c’est un partage entre les superviseurs et la qualité : « lors de réunions entre managers et personnes de la qualité, on écoute le même type d’appel et on va noter tous ensemble et puis comparer comment chacun a évalué pour voir ce qui ne va pas »

Comment assurer la cohérence et l’uniformité de l’évaluation entre animateurs ?
Pour un participant, les problèmes d’uniformité des évaluations concerne essentiellement «  la perception de la personne à l’humain. »
Pour un autre, la qualité de l’évaluation vient essentiellement de l’expérience de l’évaluateur.
Pour un troisième participant, «cela impacte un bonus qui peut être élevé, donc si un superviseur note différemment on s’en sort pas », afin d’y remédier, c’est la formation qui a rédigé une feuille de route très précise pour l’évaluation et qui contrôle sa bonne compréhension par les manageurs.

NDLR : La méthode CADO, qui consiste à transcrire des échantillons représentatifs d’appels, permet de gérer efficacement les calibrages par des appels transcrits et les passages notés et commentés, ceci permet d’illustrer les évaluations de façon concrètes, cette méthode mise en place dans plusieurs centres d’appels permet de baisser la fréquence des séances de calibrage et fiabiliser l’uniformité des évaluations.

Calibrage des appels à quelle fréquence ?
Pour un participant qui gère des appels en contexte international, fait remonter que cela dépend de la langue et de la culture
Pour un participant gérant un mixte entre appels internalisés et appels externalisés, leur contrat avec le prestataire leur impose à ne changer les grilles que tous les 3 mois, ce qui les oblige à ne pas changer leur grille trop souvent pour ne pas avoir de décalage entre grille interne et grille externe.
Pour un autre, plus de souplesse est possible, et malgré le fait qu’ils utilisent des outils différents de leur prestataire (pour les appels internes et les appels externes) ils notent au final peu d’écarts en terme de résultats.
Quelques idées ont été proposées pour casser la routine des calibrages :
– Un participant fait évaluer les appels d’autres équipes par les manageurs, avec un débriefing collectif perçu comme étant plus objectif.
– Un autre organise des débriefings collectifs pour la formation perçus très positivement. Le seul écueil est l’anonymat du conseiller ce qui, dans les petites équipes, rend difficile de garder une approche constructive dès lors que l’on reconnait l’écouté.

NDLR : la méthode CADO permet de rendre les appels complètement anonymes, il est impossible de reconnaitre le conseiller. Cette dimension apporte beaucoup pour les écoutes collectives.

2- Le manager de proximité
2-1 Gestion du temps du manager de proximité

Les participants ont été invités à réagir sur le temps nécessaire au manager de proximité pour faire des débriefings :
Le temps de débriefing est très variable selon les participants :
Pour certains, cela prend 2 à 2,5 x le temps d’un appel, pour d’autres 10-15 minutes
Pour d’autres, 1h mais pour 3 appels, ou bien 1h30 pour 4 appels
Le temps passé au débriefing dépend de ce qui est réalisé lors du débriefing, par exemple pour un débriefing de 1h30 (réécouter l’appel, faire un point sur ce qui est bien et ce qui ne l’est pas)
Pour certains ce sont des sessions, les superviseurs évaluent par exemple 3 contacts/mois (écrits ou appels) et le débriefing dure une heure pour 3 contacts. Egalement le temps du débriefing varie beaucoup selon le profil de l’animateur, les profils coach ayant tendance à passer plus de temps : profil coach (35min – 1h) ou profil expert (10 minutes chronométrées pour passer à autre chose).

Faire le même temps de débriefing malgré le profil aléatoire des conseillers? Le conseiller expert a t’il besoin d’autant de temps qu’un conseiller débutant ou en difficulté ?
Pour un participant, il n’est pas nécessaire de faire une différence en terme de temps passé avec le conseiller mais plutôt en terme de coaching, certains conseillers auront besoin beaucoup de plus de coaching que d’expertise.
Le nombre d’évaluations :
Pour un participant, tous les conseillers ont le même nombre d’évaluations par mois peu importe leur profil (4 évaluations/mois)
Un autre à l’inverse prend davantage de temps pour accompagner les conseillers en difficulté ou les personnes arrivées récemment, ils font aussi de l’oreille qui traine pour justement être attentif aux difficultés.
En revanche, ceux qui lient l’évaluation à une part variable, sont obligés de faire le même nombre d’évaluations par conseiller à cause de la part variable

NDLR en terme de coaching, il vaut mieux faire peu d’écoutes mais de manière plus approfondie en travaillant pas à pas afin de faire progresser le conseiller sur un point à la fois mais de manière approfondie, un entretien approfondi par mois sur un ou deux appels donne de meilleurs résultats qu’une évaluation rapide par semaine.

NDLR : Une idée assez répandue est de faire par exemple 2 écoutes par mois par conseiller junior, 1 par mois par conseiller confirmé et une tous les deux mois par conseiller expérimenté. En réalité, on s’aperçoit que sur des points tels que le rebond commercial, la qualité du questionnement, les conseillers expérimentés auraient besoin d’être coachés plus souvent. Une idée est de demander au conseiller s’il souhaite davantage d’écoute pour progresser sur tel ou tel point.

2-2 La motivation du manager
Les participants ont été invités à réagir sur la motivation du manager :
Le manque temps est une fausse barbe qui cache un certain malaise des managers
Pour un participant : « Le débriefing est mal perçu, une fois que c’est en cours, oui c’est constructif mais c’est une tache faite à reculons »
D’une manière générale, il n’y a pas d’envie ni côté manageurs ni côté conseillers, c’est une tâche obligatoire qui s’impose, pas de motivation à la faire : « considéré comme une corvée »
« c’est une tâche qui doit être faite à la fin du mois par obligation« 
« Si on le fait pas on prend un mois de retard, ce qui en s’accumulant engendre du stress, ce n’est pas parce que l’entreprise connait une grosse activité qu’il faut négliger le débriefing, sinon le conseiller se croit tout permis »
Le problème de temps n’est pas forcément une réalité même si l’excuse « j’ai pas le temps » revient souvent.
Un participant pense que cette perception est due au fait que chez eux c’est mal planifié, un autre pense que le problème de fond est souvent lié à des difficultés d’organisation.
Ce qui revient est que le manager n’a « pas toutes les informations », « pas forcément les compétences », le manager n’est pas forcément à l’aise« .
Pour un participant : « les appels sont enregistrés en début – milieu – fin de mois, au début du mois on les fait bien mais au fil du mois avec toutes les autres taches on zappe cette tâche, jusqu’à attendre les derniers jours »
Pour certains, le problème vient du manque d’encadrement et d’accompagnement du manager, « souvent le manager se demande quel est l’intérêt pour lui ?« 

NDLR : cette problématique du manager qui ne sent pas à l’aise pour coacher les conseillers et par conséquent débriefe les appels à reculons est très répandue. Une piste réside dans l’accompagnement du manager par un outillage pédagogique (kit de débriefing, appels commentés à écouter ensemble avec le managé, etc…) et dans le coaching du coach par du coaching triangulaire lors de débriefings d’appels.

3-La relation manageur managé
3-1 La gestion de l’entretien
Les participants ont été invités à réagir sur la gestion de l’entretien, la capacité du manager à sortir d’une logique d’évaluation et à se comporter en coach dans l’entretien.
Pour un participant : « on a essayé différentes stratégies avec un résultat très mitigé donc pour 2015, nous allons intégrer le feed-back client pour prendre le plus de recul possible sur la perception de l’appel afin que ce ne sois pas forcément le manager qui donne son avis sur l’appel »
Chez ce participant, le feed back client comporte 2-3 questions très basiques posées au client : qualité, accueil et la réponse a t’elle été traitée correctement ? le questionnaire est complété par une question totalement ouverte pour collecter du verbatim client. Il est réalisé tout de suite après l’appel.
L’idée c’est que le manager lors de son débriefing puisse utiliser les retours des clients pour l’aider dans son débriefing, cela sert aussi au niveau qualité, pour piloter l’activité.
Un participant s’interroge : « comment analyser les verbatim? Il y a t’il un logiciel qui repère les mots clés pour faciliter l’analyse et ainsi aider les managers ? » Un autre a étudié la question « la question du traitement des verbatim est complexe car pour les analyser en profondeur cela prend beaucoup beaucoup de temps et les outils d’analyse sur le marché coutent aujourd’hui très très cher »
Pour un autre participant le manager qui prend une position d’expert est une difficulté : « nous avons un type de managers, très pointus dans leur domaine (expert), du coup la partie commerciale passe un peu derrière ce qui est un problème »

NDLR : Ce point du conflit évaluation-formation auquel est confronté le manager coach ou évaluateur n’a finalement pas été beaucoup approfondi dans le débat, c’est pourtant un point clé de succès : les managers de proximité qui réussissent le mieux sont perçus davantage comme des coachs que des évaluateurs. La plupart des managers sont souvent mal à l’aise avec le rôle de coach et ne savent comment aider leur conseiller à s’améliorer. Rajouter des outils d’évaluation (même si cela est du feed-back client) n’est pas nécessairement la seule piste, l’accompagnement des managers à devenir des coachs et les aider par outils didactiques qu’ils utiliseront pendant l’entretien de débriefing (kit de débriefing, audiothèque, fiches de formation conseillers,…) va les aider à gagner plus de confort dans leur rôle de coach.

3-2 Débriefing par le manager ou par la qualité et la formation ? :
Les participants ont été invités à réagir sur les interactions entre le manageur de proximité, la formation et la qualité :
Pour un participant : « les superviseurs font les débriefings, et aussi les référents qualités qui s’occupent d’aider »
Les conseillers référents détectent les points à améliorer et la qualité s’occupe de la formation
Pour un autre : « les superviseurs débriefent à chaud tandis que la qualité débriefe plus à froid ce qui lui donne le temps de construire un vrai plan d’actions pour le conseiller »
Pour d’autres : « Si un problème de qualité est constaté auprès de plusieurs conseillers alors il y a un plan d’action pour toute l’équipe , cela permet de faire gagner au manager un peu de temps »
Pour un autre participant : « les managers ont une double casquette manager et formation, la qualité quant à elle doit faire des plans d’actions mais de manière plus lointaine »
chez un troisième : « les conseillers référents sont des conseillers habilités à aider les autres qui eux aussi peuvent aider au sein de l’équipe. »
Dans certains cas, le manager est le formateur (petites structures) ça permet une bonne efficacité et performance au quotidien.

NDLR la définition des rôles entre manager de proximité, service qualité et service formation est aussi un point clé de succès, le manager de proximité doit pouvoir s’appuyer sur la qualité et la formation pour prolonger son action. Le manager de proximité doit pouvoir jouer un rôle de chef d’orchestre pour coordonner l’évaluation et la formation du conseiller.

3-3 L’aptitude du manager à tutorer et à gérer l’entretien de débriefing

Les participants ont été invités à échanger sur la manière dont les entretiens de débreifing sont menés par les manageurs de proximité :
le coach doit il passer forcément par la grille pour mener son entretien ?
Certains ne travaillent que sur certains points de la grille « est-ce que la prise d’appel est bien réalisée« , « est-ce que le conseiller a bien conclu la vente« , …
le bon moment pour réaliser l’entretien : « il n’y a jamais de bon moment pour faire un débriefing sinon on ne le fait jamais« 
L’auto-évaluation est une pratique à développer car elle rend le conseiller responsable, malgré certains cas cités par un participant avec des conseillers qui s’évaluent de manière « parfaite ». Dans la grande majorité des cas, l’auto évaluation met le conseiller en confiance.
Certains conseillers acceptent mal aussi les retours des managers,
Le consensus parmi les participants est la nécessité de dépersonnaliser l’entretien et une bonne technique est le développement de questions autour de le réaction du client pour amener le conseiller à prendre conscience de l’impact de son discours sur le comportement client.

Quel temps allouez-vous au manager pour préparer ses entretiens de débriefing ?:
Pour la plupart le temps de préparation pour un manager est de 0min, la préparation se fait lors de l’écoute.
La préparation permettrait au manager d’être plus efficace et d’aider le conseiller à progresser mais concrètement il n’y a pas de préparation au débriefing pour la plupart des participants.

Comment assurer la cohérence du coaching entre deux débriefing ?
« Les écoutes sont obligatoires, c’est un exercice répété, chronophage qui se fait au moment T, il n’y a pas forcément de cohérence. »
« Pour certains conseillers, les problèmes sont récurrents donc c’est assez simple pour le manager même sans préparation d’aider le conseiller, maintenant dans certains cas, si le conseiller « zappe » certaines parties de la grille de temps en temps, le manager ne va pas forcément se rappeler qu’il a loupé ce point lors de cet appel, de cet autre point lors de cet autre appel, ... »
Un participant pratique la solution suivante : « Pour les points récurrents, il peut être intéressant de voir si c’est collectif et à ce moment là de les travailler en collectif ou faire un atelier sur un point précis (verrouillage) ».

NDLR : l’observation fréquente d’entretiens montre que les manageurs qui maitrisent le mieux les débriefings sont ceux qui savent questionner pour amener le conseiller à prendre conscience des leviers de son discours sur le comportement client.
Le point clé de succès est d’accompagner le manager à préparer ses questions avant l’entretien :
« Quelle était l’ambiance de cet entretien ? Comment as-tu procédé ? Lors du rebond pourquoi le client a-t-il réagi de cette façon ? Quand le client dit «verbatim », qu’est-ce qu’il fait qu’il n’était pas convaincu ?
« Ton client semble satisfait, qu’est-ce que tu as mis en œuvre pour arriver à ce résultat »
« Comment vas-tu t’y prendre pour que la prochaine fois le client comprenne les enjeux de la situation ? »

Et de limiter son entretien autour de 1 ou 2 axes de progrès (plus ne sert à rien et sera oublié entre deux entretiens).

La méthode CADO qui permet au manager de traduire l’évaluation de sa grille en un ou deux axes de progrès du conseiller et de s’appuyer sur les verbatim clients pour poser les questions pertinentes au conseiller va dans ce sens et permet au manager d’être davantage perçu en coach qu’en évaluateur.

La synthèse de ce débat vous a été proposée par Thomas Renaudin

Pour davantage d’information sur la méthodologie CADO (Comprendre et Animer un Discours Optimisé) et un test gratuit sur quelques appels de votre entreprise, n’hésitez pas à contacter SoNear sonia.lopes@sonear.com au 01 40 18 11 73.