Le débriefing d’un appel est le résultat d’un échange avec le conseiller conduit par le manageur
Cet échange est véritablement réussi lorsque le conseiller est REMOTIVE par son manageur
Ce qui implique écoute et compréhension réciproques et accord sur un plan d’action raisonnable avec un conseiller convaincu de ses points forts pour attaquer de nouveaux leviers d’amélioration.
Autrement dit, le manageur doit coacher le conseiller pour le motiver et non se limiter à lui donner une liste de points forts et de points à travailler :
Plus facile à dire qu’à faire !
Nous avons fait un petit recueil de problèmes fréquents, pour vous aider à situer les pratiques de débriefing dans votre entreprise :
Parmi les 5 affirmations, lesquelles vous paraissent VRAIES et les quelles vous paraissent FAUSSES :
- 1.Pour bien commencer un entretien de débriefing, il faut commencer par demander au conseiller ce qu’il a PENSE de son appel avant de donner son feedback.
- 2.Il faut commencer son entretien par les POINTS POSITIFS.
- 3.On peut débriefer efficacement à chaud sans PREPARATION, pas besoin de CADRER formellement l’entretien de coaching au préalable.
- 4.La bonne structure de l’entretien est de suivre la trame de la GRILLE D’ECOUTE, et de se limiter à 5 points.
- 5.Les points de SAVOIR FAIRE sont plus faciles à traiter que les points de SAVOIR ETRE
Si vous hésitez sur certaines affirmations, vous retrouverez notre recommandation en fin d’article
Bien conduire un entretien de débriefing:
La maitrise de l’entretien de débriefing peut être enseignée à toute population de superviseurs, quel que soit son profil et background avec des résultats rapides :Cela suppose la maîtrise de 3 points essentiels (et si besoin, un peu de méthodologie enseignées dans nos stages !)
- La maîtrise du déroulé d’entretien
- La capacité à questionner
- La modestie des conseils donnés
La maîtrise du déroulé d’entretien :
- Travers 1 : Négliger le cadrage de l’entretien
La plupart des superviseurs nous disent « pourquoi cadrer formellement, cela n’est pas naturel, quand je fais un débriefing, je propose au conseiller de se retrouver à telle heure pour débriefer un appel et basta… » Trop souvent les manageurs négligent le cadrage. Le conseiller suivant qu’il s’agit d’un entretien d’évaluation ou de coaching se comportera différemment et la réussite de l’entretien en dépend fortement.
Savoir cadrer informellement mais efficacement un entretien de débreifing pour que le conseiller l’aborde avec confiance est un point travaillé dans nos stages
- Travers 2 : Aborder le positif sans l’approfondir
Lorsque nous parlons à nos clients, tous disent « ici on applique des méthodes de coaching, on fait parler le conseiller et on le conforte sur ses points positifs » Dans la réalité, lorsque nous faisons de l’écoute d’entretiens de débriefing, nous constatons le plus souvent que 80% de l’entretien est orienté sur les axes d’amélioration, et les points positifs sont mentionnés au mieux rapidement en début ou fin d’entretien mais très rarement analysés en profondeur pour être consolidés par le conseiller.
Votre Relation Client progressera beaucoup plus vite si vous prenez le temps de consolider les points positifs de vos conseillers. Passer 80% de l’entretien sur l’analyse points positifs n’est pas une perte de temps.
Les techniques de questionnement sur les pratiques positives sont au coeur de la méthodologie enseignée dans les stages CADO
- Travers 3 : ne pas avoir d’autre plan d’entretien que la grille d’écoute
La plupart des superviseurs nous disent « je ne prépare pas l’entretien, j’écoute l’appel, je remplis la grille et je débriefe l’appel avec le conseiller, le plus généralement en suivant la grille… » Préparer l’entretien avec une feuille de papier prend au maximum 3 à 5 minutes pour
- Sélectionner les points importants à voir
- Ordonner l’ordre dans lequel on veut les aborder
- Préparer les questions
Il existe des méthodes efficaces pour permettre au superviseur de préparer son entretien sur une simple feuille blanche. Selon l’ordre dans lequel il aborde les points et la syntaxe de ses questions, il réussira (ou non) à faire réfléchir activement le conseiller.
S’appuyer sur la grille d’écoute pour faire du coaching est à éviter, quoi que vous fassiez, le cerveau limbique du conseiller comprendra « évaluation »
Les 5 minutes dépensées dans la préparation de l’entretien sont largement rentabilisée par l’économie de temps pour arriver rapidement à un accord avec le conseiller sur des axes de progrès et obtenir sa motivation.
Nous passons une partie du stage à donner une méthode simple et rapide de préparation de l’entretien sur une simple page blanche, le superviseur peut alors se concentrer sur l’écoute de son conseiller tout en conduisant l’entretien efficacement.
La capacité à questionner efficacement :
Les travers que nous observons souvent sont les suivants:- Travers 4 : Lister les rubriques de la grille sans poser de questions
C’est la faute du débutant, commenter la grille d’écoute, « alors en directivité, je t’ai mis 4 parce que …. » puis passer à la rubrique suivante sans chercher la solution avec le conseiller. le conseiller n’apprend rien ni n’est amené à réfléchir.
Une règle simple est que la solution doit venir du conseiller et non du coach pour qu’elle perdure dans le temps.
Une autre règle est de sélectionner seulement quelques rubriques de la grille à travailler à la fois.
Apprendre au superviseur à analyser une grille d’écoute en coach et non en évaluateur fait partie de la méthode CADO enseignée au stage
- Travers 5 : Le feedback ambigu « qu’est ce que tu as pensé de ton appel ? »
C’est une pratique de plus en plus répandue de commencer l’entretien par cette question, elle donne l’impression au manager de contrôler l’entretien car il « pense » que le conseiller va lui donner des points d’appui.
Nous ne recommandons cependant pas de démarrer l’entretien de manière aussi ambigue.
Cela part d’un bon principe : amener le conseiller à faire son autodiagnostic.
Cependant si vous restez vague sur votre feedback, le conseiller interprète généralement cette question négativement (« qu’est ce que j’ai fait de mal ? »), le manageur aura beaucoup de mal à revenir dans le positif dans la suite de l’entretien.
Votre premier rôle en tant que coach est de donner un feedback clair au conseiller, Il vaut donc mieux au moins au début de l’entretien, tourner vos questions vers les causes et solutions, à partir d’un feedback positif ou en négatif de votre part, le conseiller se concentrera sur la solution et non sur le feedback.
Apprendre à donner un feedback positif ou négatif vécu positivement par le conseiller est également enseigné dans les stages CADO
- Travers 6 : Les questions évidentes
Les questions trop évidentes et manifestement négatives sont les plus énervantes pour le conseiller
« est ce que tu penses que dire cela au client est une bonne pratique ? » c’est au coach de dire ce qu’il pense de cette pratique, c’est le feedback attendu par le conseiller.
La question du manager doit en revanche faire réfléchir le conseiller sur les causes et les remèdes, cela implique un peu de préparation de la part du superviseur (avec l’habitude et un bon apport méthodologique, quelques secondes suffisent à chacun pour rédiger des questions performantes de débriefing)
Les questions doivent avoir une logique claire :
- a) s’appuyer sur un fait observé (le fait)
- b) comprendre la cause d’un fait observé et son impact, (le quoi)
- c) puis rechercher comment faire autrement (le comment)
- Travers 7 : trop de questions
En ayant mal ordonné ses questions (ou en ayant mal préparé ses questions ouvertes), le manager est obligé de poser beaucoup de questions au conseiller « pour lui tirer les vers du nez »
Le conseiller se fatigue assez vite, au bout de deux questions, il attend un diagnostic et un conseil. Souvent les manageurs sont coincés à ce stade car il veulent amener le conseiller à trouver la solution mais les questions tournent court et ils sont obligés de tomber dans le travers 8 ci-après
Gérer les réactions des conseillers aux questions du coach est enseigné lors des stages
La modestie des conseils donnés
- Travers 8 : Tendance à donner sa solution trop vite
Le manageur ne doit jamais donner la solution (malgré quelques exceptions). Malheureusement, parfois son questionnement tourne court et il est forcé de donner une recommandation, soit il ne résiste pas à l’envie de donner sa solution (quand il en a une). Résultat le conseiller écoute, (s’ennuie) et ne retient rien, ou dans d’autres cas, il argumente sur la solution proposée
Il vaut mieux que le manageur développe sa pratique des questions pour amener le conseiller à trouver sa solution.
Ce n’est pas un art mais simplement une question de méthodologie, (tout le monde y arrive après 2 jours dans nos stages).
- Autres travers :
Il en existe des dizaines d’autres travers que nous avons analysés, décortiqués lors de séances d’écoutes de débriefing chez nos clients.
Malgré tous ces travers, Le point intéressant est que la maitrise des entretiens de débriefing s’acquiert par n’importe qui facilement en moins de deux jours de stages avec une méthode pratique.
Lors de nos stages, les superviseurs des appels, apprennent à décortiquer des appels avec la méthode d’analyse d’appels CADO (Comprendre et Animer un Discours Optimisé) puis en quelques minutes organiser sur une feuille blanche un entretien de coaching structuré, motivant avec des questions précises pour amener le conseiller à réfléchir puis à repartir motivé avec un plan d’action concret.
Cet article vous a été proposé par Thomas Renaudin et/ou xxxxxxxxxx
Post Scriptum:
Et bien sûr, Voici quelques pistes de réflexion que nous proposons en réponse au questionnaire du début:
1. Pour bien commencer un entretien de débriefing, il faut commencer par demander au conseiller ce qu’il a PENSE de son appel avant de donner son feedback.
Cette pratique part d’un bon principe mais elle est à éviter en début d’entretien car dans la majorité des cas, le conseiller partira vers le négatif et vous aurez du mal à revenir vers le positif dans la suite de l’entretien. Il faut mieux commencer par donner un feedback succinct et global.
2. Il faut commencer son entretien par les POINTS POSITIFS.
C’est la base, beaucoup de manageurs de proximité le savent, pensent qu’ils le font, mais en pratique ils passent très vite sur les points positifs et négligent d’approfondir avec le conseiller les questions pour les consolider durablement. L’entretien est plutôt 20% sur le positif et 80% sur les points à améliorer, il vaudrait mieux 60% 40%. Encore une fois, le conseiller doit être REMOTIVE
3.On peut débriefer efficacement à chaud sans PREPARATION, pas besoin de CADRER formellement l’entretien de coaching
Ce point est essentiel, les managers sautent allègrement cette étape, pensant que c’est implicite pour le conseiller qu’il s’agit d’un entretien de coaching. Si votre conseiller ne sait pas l’objectif de l’entretien, il pensera systématiquement évaluation et vous aurez beaucoup de mal à rétablir une ambiance proactive.
4. la bonne structure de l’entretien est de suivre la trame de la GRILLE D’ECOUTE, et de se limiter à 5 points.
La grille est un faux ami, elle est connotée instinctivement par le conseiller comme « outil d’évaluation », elle est organisée chronologiquement pour faciliter le travail de l’évaluateur mais n’est pas adaptée pour la structure d’un entretien de coaching. Il existe d’autres manières de structurer un entretien de coaching Un conseil : n’utilisez votre grille que pour la préparation de l’entretien, jamais lors de l’entretien. Se limiter dans les points à travailler est un bon point, 5 est déjà trop, 2 points forts, un à deux points à améliorer maximum.
5. Les points de SAVOIR FAIRE sont plus faciles à traiter que les points de SAVOIR ETRE
Pas nécessairement, cela dépend dans quel ordre les questions sont posées et comment elles sont formulées, C’est un travail méthodologique que nous proposons dans nos stages pour permettre à quiconque de maitriser les questions de SAVOIR ETRE aussi bien que celles de SAVOIR FAIRE
Si vous souhaitez en savoir plus, échanger sur des retours d’expériences chez d’autres clients ou faire un test gratuit sur quelques uns de vos appels, n’hésitez pas à nous contacter.
Vous pouvez également participer aux matinales ou ateliers d’échange de pratiques entre responsables de la Relation Client et consulter le programme 2015
Thomas Renaudin