En complément de la matinale du 7 novembre dernier animée par Patrick Finalteri, de nombreux participants nous ont demandé la synthèse des débats que vous retrouverez dans ce billet…
NOTRE INTERPELLATION INITIALE:
Et si vos conseillers profitaient de débriefings efficients ?
et si vos managers ne pouvaient plus s’en passer ?
CADRE GENERAL:
Pour faire progresser le conseiller, il est souhaitable de réaliser un accompagnement personnalisé et cohérent dans le temps, lequel s’appuie sur des entretiens de débriefing d’appels enregistrés.
A partir de là, il existe ensuite une série de « marches à franchir » pour obtenir le résultat escompté : une amélioration permanente et régulière du discours.
Nous avons identifié les marches suivantes :
—> L’après débriefing
—> La conduite de l’entretien
—> L’évaluation de l’appel
—> La sélection d’appel(s)
—> L’enregistrement d’appel()s
—> L’implication
L’IMPLICATION :
Implication du Conseiller et de son Manager dans une démarche de progrès
Pour le Conseiller, juste une question de confiance…
Pour le Manager, juste une question de décision…
Côté Conseiller, il peut y avoir des réactions de rejet ou de crainte :
« C’est du flicage », « Ca va être utilisé contre moi… »
Ou de défense « Pourquoi cet appel a été choisi ? », « D’habitude je fais mieux … ».
Egalement des réactions de lassitude, de déjà vu : « Toujours la même chose, les mêmes défauts sans me donner de solutions pour faire mieux ».
Côté Manager, de nombreux arguments sont évoqués pour ne pas réaliser de séances de débriefing:
« Je n’ai pas le temps de faire beaucoup d’écoute avec toutes les autres tâches que je dois réaliser »
« Le conseiller va encore être en désaccord avec mon diagnostic : Pourquoi me mettre en danger ? »
« Qu’est-ce que je vais bien pouvoir dire de nouveau à ce conseiller ? »
Si l’impulsion n’est pas donnée et entretenue par la hiérarchie, ce type de débriefing fait long feu et passe après d’autres tâches plus rassurantes mais moins porteuses de progrès.
Au sein de certaines entreprises, pour éviter la routine, les managers décident d’alterner débriefing individuels et séances d’écoutes collectives autour d’appels enregistrés.
Dans ce cas, ils jouent un rôle actif dans le développement des compétences avec un format proche de celui d’une action de formation.
Si des évaluations d’appels sont citées en référence lors d’entretiens d’appréciation professionnelle, il est important de bien dissocier cette démarche de celle du coaching.
L’ENREGISTREMENT D’APPELS :
Conditions d’enregistrement, Charte
Enregistrer les appels est un acte qui doit être fait avec l’accord des salariés, pour des raisons d’efficacité, encore plus que de législation. Cet outil ne sera efficace que s’il est accepté et bien vécu.
Cela passe par une formalisation dans une charte des conditions d’enregistrements et de leur utilisation.
Et également par un exposé didactique des bienfaits et de l’utilisation qui sera faite des enregistrements. Une fois bien expliquée, la démarche de progrès l’emporte sur les craintes.
Pour certains, les conditions d’enregistrements sont « à la main du conseiller », pour d’autres « à la main du manager », et pour d’autres encore, elles peuvent être systématiques ou aléatoires.
Selon certains participants, le fait que le conseiller choisisse son appel apporte un biais car il risque de choisir des appels réussis ; pour d’autres, ce n’est pas un problème, car il reste toujours des progrès à réaliser.
Si le conseiller a un défaut, il risque de se reproduire même lors de « bons appels ».
LA SELECTION D’APPEL(S)
1 appel représentatif, Oui mais de quoi ?
Ce point reste central dans le débat, car le conseiller peut être sceptique : « on a choisi cet appel pour me coincer… » .
Pour certains, la sélection d’appels ne doit pas être guidée par la recherche systématique du défaut, il faut aussi choisir des bons appels et les valoriser auprès du conseiller pour le rassurer.
Pour beaucoup, la sélection d’appels reste chronophage et pose un réel problème aux managers.
Les outils d’analyse de verbatim apportent un élément de solution face à cette problématique.
L’EVALUATION D’APPELS
En appui sur une grille et un référentiel ou sans outil ?
Le débat est posé entre deux approches diamétralement opposées :
- utiliser des grilles très précises, s’appuyant sur un référentiel très détaillé pour évaluer le niveau de prestation du conseiller sur chaque critère,
- se servir d’une simple feuille blanche avec deux colonnes points forts / axes de progrès pour y noter des commentaires lors de l’écoute de l’appel.
Le premier format est développé dans beaucoup de sociétés, avec divers degrés de détails.
Paradoxalement celles qui sont allées très loin dans le formalisme et le détail des grilles semblent en revenir et vouloir tester un format plus libre.
Ce format permet de centrer le débriefing sur le contenu de l’appel en évitant de « se perdre » dans le détail de critères à évaluer obligatoirement. Il exige un positionnement de coach très marqué.
LA CONDUITE DE L’ENTRETIEN
Une question de pédagogie, des outils pour décortiquer l’appel et le reconstruire
La conduite de l’entretien pose une réelle difficulté à une majorité de managers.
Souvent dans l’injonction « TAKA améliorer ta directivité dans tes appels ! », ils ont du mal à faire preuve de pédagogie et à aller vers un diagnostic partagé avec le conseiller.
L’effet négatif se trouve renforcé en cas d’itérations sur le même sujet d’un débriefing à l’autre.
Le conseiller a de plus en plus de mal à entendre ce type de discours.
La directivité demeure pour de nombreux conseillers, un axe de progrès majeur.
Ils ont davantage tendance à subir l’entretien plutôt qu’ils ne le dirigent.
Pour bon nombre de managers, ces entretiens de débriefing restent une activité difficile à réaliser.
Ils doivent être bien formés et accompagnés pour réussir à mettre en place une véritable démarche de progrès.
Dans ce cadre, les outils développés par SoNear apportent une aide au manageur pour décortiquer l’appel et le reconstruire en l’améliorant.
L’APRES DEBRIEFFING
L’entretien de débriefing constitue un moment privilégié d’échange entre le conseiller et son manager.
Il doit devenir un rendez-vous régulier constructif pour que la démarche de progrès s’installe.
Entre deux rendez-vous pour un débriefing, charge au conseiller de s’efforcer de progresser et charge au manager d’observer cette progression.
CONCLUSION
Si les compétences techniques des conseillers demeurent incontournables, les compétences relationnelles font la différence.
Le challenge actuel des centres de contact consiste surtout à développer la fibre « expérience client » et les facultés d’adaptation au client du conseiller.
Cette synthèse vous est proposée par l’animateur de la matinale : Patrick Finaltéri – Consultant-Formateur –
Certifié Expert par l’ICPF PSI
Face à ces problématiques: aider le Manager dans son rôle de coach, lui faciliter la sélection d’appels pertinents, décortiquer l’appel et le reconstruire positivement avec le conseiller, SoNear vous propose d’échanger sur des méthodes éprouvées avec succès dans certaines entreprises,
Pour obtenir des études de cas, contacter Sonia à l’adresse suivante: sonia.lopes@sonear.com ou au 01 40 18 11 73