21 participants représentant les sociétés suivantes L’AFPA , BRANDALLEY, CREDIT FONCIER, DIRECT ENERGIE, GDF SUEZ, GDF ECO METERING, BOUYGUES TELECOM, LA FRANCAISE DES JEUX, GENERALI, LA POSTE, LA REDOUTE, OTIS, OXYBUL, RUE DU COMMERCE, SEPHORA, VELUX, sont venus échanger, le 18 septembre dernier, leurs pratiques sur le thème : « Dans mon entreprise, piloter un centre d’appels externe, c’est facile /difficile! «
Le débat était animé par Marianne Citron et Patrick Finalteri
Le débat était structuré selon 3 phases :
- Etablir la prestation avec le prestataire
- Faire vivre au quotidien la relation
- Faire évoluer la relation
ETABLIR LA PRESTATION
Les problématiques suivantes ont été débattues : le démarrage de la prestation, la communication auprès des conseillers, le temps de mise en place, les risques d’ingérence, les effectifs nécessaires, la formation, le niveau des interlocuteurs, le risque de perte de compétence du donneur d’ordre.
Le démarrage de la prestation :
Le démarrage de la prestation pose le problème de la définition des tâches et du périmètre, surtout lorsqu’il s’agit d’une activité nouvelle : comment sous traiter une activité tant que l’on ne sait pas la définir ?
La problématique peut également se corser lorsqu’il s’agit d’un centre d’appels en langue étrangère.
Un participant indique qu’il s’est fait accompagner par un consultant externe après avoir défini les objectifs
Un autre participant a utilisé un expert interne le temps du démarrage
Le point souligné par de nombreux participants est de ne pas laisser faire le prestataire tout seul, il faut trouver une frontière qui permet à chacun d’additionner les compétences
Les points forts de la discussion se résument par :
- Définir les objectifs:
- Se faire accompagner au début
- Ne pas laisser le prestataire définir la prestation
- Additionner les compétences et apporter ses compétences au prestataire
L’importance de communiquer l’ADN de l’entreprise sur le plateau du prestataire :
Un consensus des participants se fait autour du fait de bien communiquer « l’ADN » de l’entreprise au prestataire. Il est important que les conseillers (tout en étant salariés du prestataire), sentent qu’ils travaillent pour le donneur d’ordre. Ceci passe par une communication permanente autour de l’entreprise et des visuels dans le centre d’appels. Il est important qu’en entrant sur le plateau, on reconnaisse pour qui travaille les conseillers (affichage, goodies sur les bureaux,…) Les réunions doivent être l’occasion de passer les messages sur le métier et les valeurs de l’entreprise, afin que les conseillers s’identifient à celle-ci.
Prendre le temps d’installer la relation avant de démarrer
Le point essentiel soulevé par certains est l’accélération au moment du démarrage, accélération qui empêche de rétablir ce qui a été négligé au départ Il est essentiel de prendre le temps d’installer la prestation, une fois que c’est parti c’est trop tard. Notamment les points soulevés précédemment doivent être mis en place avant le démarrage : communication des valeurs de l’entreprise, formation initiale, mise en place des indicateurs et de leur mode de mesure, etc… après le démarrage, il est très difficile de résister au mode réactif liés aux urgences.
Le risque d’ingérence :
L’ingérence est une préoccupation partagée, comment piloter le prestataire sans faire d’ingérence ? La réussite passe naturellement par une part importante de confiance et la nécessité de ne pas faire trop d’ingérence pour éviter les conflits. On ne peut pas « demander de changer un conseiller ou un superviseur » mais il faut communiquer en toute objectivité ses ressentis et laisser au prestataire la main. On est souvent trop frileux dans ce domaine, bien que le prestataire place très souvent un écran entre le client et ses équipes.
Il faut vraiment que le responsable de l’opération soit très très proche, très très informé, de l’opérationnel.
Les effectifs nécessaires
Pour un participant, les effectifs pour piloter 100 conseillers, sont organisés en mettant une personne par pôle de compétences, une personne sur le discours et le processus, une personne sur la production, une personne les prévisions. Pour un autre participant ayant un flux plus réduit à traiter, une personne à mi-temps, mais cela pose des problèmes opérationnels, car dès que le prestataire n’est pas piloté pendant 15 jours, la qualité dérive. Chez un troisième participant, 20 personnes pilotent 4000 conseillers, ce qui milite en faveur de l’effet d’échelle, en revanche la formation et les ressources de prévision ne sont pas comptabilisées dans ces effectifs. Le consensus est d’au moins une personne pour 30 conseillers. L’effet d’échelle est très important, il est plus coûteux de sous-traiter pour des petits volumes que pour des grands.
La formation :
Il existe une tendance chez les prestataires de mettre en place des formateurs Un des participants travaillent directement avec les formateurs chez le prestataire qui sont également des conseillers experts à temps partiel Un autre participant a chez le prestataire un interlocuteur direct qui est garant de la formation des conseillers D’une manière générale, le consensus est d’avoir des formateurs qui soient en même temps conseiller à temps partiel
Niveau d’interlocuteur:
D’une manière générale, l’interlocuteur proposé par les prestataires est d’un niveau supervision plateau Une recommandation est de bien vérifier le profil de l’encadrement et ne pas hésiter à indiquer que tel conseiller ou superviseur ne convient pas
Le risque de perte de compétence:
Le problème soulevé par certains participants est qu’au bout d’un certain temps le prestataire devient plus compétent que le donneur d’ordre (le message sous-jacent est la perte de contrôle et la dépendance du donneur d’ordre). Afin de traiter ce point, certains font attention de garder une partie de l’activité en interne Ce qui permet de maintenir également une comparaison sur la qualité interne et externe et de piloter avec deux points de vue. Les appels traités en interne étant souvent plus qualitatifs, ceci donne l’occasion au donneur d’ordre d’apporter sa compétence dans la relation.
Les aspects contractuels:
Les aspects contractuels ont été peu abordés. Ils ne sont pas pour autant à négliger dans une optique « gagnant – gagnant », c’est essentiel, ce sujet pourra être abordé dans une autre matinale ou un atelier client.
ANIMER AU QUOTIDIEN
Les sujets suivants ont été évoqués : la distance, le dimensionnement de l’équipe de pilotage, la mesure de la qualité, les prévisions.
Distance :
D’une manière générale il faut prévoir un partenaire de proximité si on veut le piloter de l’entreprise Pour beaucoup de participants, 2h en train est le maximum et c’est déjà loin, l’idée est de pouvoir faire un aller-retour dans la journée Lorsque le partenaire est à distance, il faut passer à une autre mode d’organisation, piloter à distance n’est pas possible et passer un mi-temps chez le prestataire est indispensable. Pour ceux qui pilote des centres d’appels en langue étrangère, c’est très compliqué, surtout quand on ne parle pas la langue (l’anglais ne suffit pas).
L’importance du pilotage quotidien
Pour les participants externalisant un faible flux d’appel, la question centrale reste l’effet d’échelle : disposer d’une ressource à plein temps pour piloter 10 conseillers externes parait indispensable mais peu rentable. La problématique d’une ressource à mi-temps est qu’elle peut être amenée à être sollicitée sur d’autres tâches sur de courtes périodes et le simple fait de ne pas être derrière le prestataire pendant 15 jours se ressent immédiatement sur la qualité. Le consensus est que le pilotage se fait au quotidien, la personne en charge doit pouvoir être disponible quotidiennement même en temps partiel
Mesurer la qualité:
5 sujets sont évoqués:
- La représentativité des écoutes
- La qualité mesurée
- Le calibrage
- Les outils utilisés
- Mesurer la qualité perçue
Représentativité :
La double écoute pose le problème de la représentativité, un participant souligne le fait qu’il n’arrive pas avec les ressources en place à faire suffisamment d’écoutes pour que cela soit représentatif, (c’est-à-dire 3 appels/mail/tchat par semaine) notamment vis-à-vis du prestataire qui généralement fait plus d’écoutes que le donneur d’ordre. Dans ces conditions, il peut être difficile au donneur d’ordre de faire entendre sa voix. Certains participants ont cherché à externaliser l’écoute mais n’ont pas trouvé de prestataire capable d’évaluer la partie métier, ce qui donne des évaluations trop partielles (*) D’autres indiquent qu’ils imposent la grille et un calibrage par semaine, ceci leur demande 3 personnes à temps plein.
La qualité mesurée par le donneur d’ordre :
En revanche, plusieurs participants qui ont une partie de leur activité en interne font remonter le fait qu’entre les appels internes et les appels externalisés, la qualité est souvent en défaveur du prestataire malgré le fait qu’il respecte les normes de qualité, Pour un participant, il est même arrivé de constater que la qualité mesurée par le prestataire était en totale contradiction avec celle qu’il mesurait. Un des prérequis évoqués par certains participants pour éviter ce type d’écueils est de faire travailler le prestataire sur les outils internes du donneur d’ordre afin d’écarter une source de différence.
Le calibrage :
Les réunions de calibrage n’évitent pas totalement ces écarts mais restent l’outil de base pour permettre d’optimiser la mesure de la qualité Parmi les pistes soulevées, on retiendra tout particulièrement l’importance de bien définir les modes de mesure (grille et définition de chaque élément de celle-ci), en particulier en amont de la mise en place de la prestation.
Outils :
Certains participants citent les outils utilisés My Viseo et Telemetris qui donnent satisfaction. Pour d’autres qui ont mis en place ces outils, le fond du problème reste la qualité du calibrage
Mesure de la qualité perçue :
Pour certains participants, les enquêtes de satisfaction sont des indicateurs très efficaces comme le taux de recommandation, et permette de montrer au prestataire la qualité perçue par les clients finaux.
Les prévisions :
La fréquence des prévisions est un point essentiel pour alimenter le partenariat avec le prestataire, Pour tout le monde, faire des prévisions trimestrielle est largement insuffisant, la plupart des participants évoque des mises à jour des prévisions tous les 8 jours avec un suivi quotidien, ce qui amènent à limiter les écarts prévision-réel pour ce participant à moins de 8% par an.
Pour un autre, ceci reste une difficulté, notamment à cause des actions marketing coup de poing qui se décident du jour au lendemain. Pour tous les outils de planification aident mais ne résolvent pas le fond du problème dont la résolution passe par une communication quotidienne avec le prestataire.
Parmi les solutions évoquées : La mutualisation des conseillers permet de maintenir un taux d’accueil mais ne permettent pas de traiter le fond métier de la demande, par exemple les contextes de support téléphonique liés aux intempéries, dans ce cas, la recommandation est de travailler toute l’année avec le prestataire sur un plan d’action intempéries.
FAIRE EVOLUER LA PRESTATION
Comment apporter plus au prestataire pour qu’il se motive
NB: Arrivé en fin de débat, ce volet a été largement survolé faute de temps, et demanderait d’y revenir, probablement au cours d’une prochaine matinale ou d’un atelier client. Les lecteurs intéressés peuvent se manifester pour l’organisation d’un échange entre entreprises.
Pour beaucoup, la motivation passe par une relation forte et une communication active sur les produits et les valeurs de l’entreprise comme indiqué en début de débat (communiquer l’ADN de l’entreprise)
Les bonus/ Malus
Ceux qui l’utilisent voient l’efficacité du dispositif, car cela impacte le résultat du prestataire Les pratiques partagées sont de +/- 10% suffisamment pour motiver mais pas trop pour le paralyser.
En conclusion LES 7 CLÉS DU SUCCÈS:
- Stratégie clairement identifiée
- Contrat « gagnant-gagnant »
- Localisation géographique de proximité
- Instances de pilotages pertinentes et quotidiennes
- Tableau de bord de l’ensemble des activités
- Prévisions fiables
- Ressources internes dédiées et transfert de savoir faire
Débat animé par Marianne Citron et Patrick Finalteri
(*) sur le point de la mesure de la qualité de la réponse métier, et de la représentativité des écoutes: la méthode CADO permet de traiter plusieurs centaines d’évaluations par mois et couvre les axes qualité, conformité du discours, mais aussi le fond qualité de la réponse métier selon des critères établis par le donneur d’ordre.
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