Créer une ambiance détendue et efficace sur le plateau

Le stress sur le plateau a des impacts importants sur la productivité du centre d’appel et la satisfaction des clients. Cet article détaille quelques axes pour améliorer l’ambiance sur les plateaux:

Quelle est la conséquence directe du stress sur la performance du plateau ?
Le stress diminue l’écoute car il rétrécit le champ de l’attention
En diminuant l’écoute, il détériore la qualité de la réponse et augmente les incompréhensions avec le client.
Ce qui augmente les tours de parole inutiles et la durée de l’appel.
A force, les appels plus longs et moins fluides augmentent la fatigue du conseiller et diminue son attention et un cercle vicieux s’installe :

• les appels conflictuels augmente
• la satisfaction du client diminue



• les résiliations augmentent
• la réputation de l’entreprise se détériore
• et les conseillers sont de plus en plus stressés …

Ceci a un coût direct :

• + 15% appels conflictuels augmente la durée de 3 minutes, ce qui génère un allongement moyen de la DMC de l’ordre de 30 secondes, soit ½ Euros par appel.
• la satisfaction diminue et les clients s’en vont

Et un coût indirect :
Sur le plateau, l’électricité se transmet entre conseillers et managers de proximité, l’absentéisme augmente, la fatigue augmente et la productivité diminue

Quelles sont les grandes causes de stress du conseiller ?
Il existe beaucoup de sources de stress sur un plateau mais on peut citer principalement les suivantes :

• Les appels conflictuels
• Les entretiens d’écoute
• L’ennui et la répétition des appels
• Le stress du manager

Les appels conflictuels:
Les causes du stress et les conséquences :
Les appels conflictuels sont généralement des appels dont la solution est hors du périmètre du conseiller, (lorsque celui doit amener une réponse différée au client).
Lorsque la réponse est dans le périmètre du conseiller, ces appels sont rarement stressants sauf peut être pour le conseiller débutant.
Si le traitement est hors du périmètre, le stress du conseiller monte avec l’irritation du client et le sentiment du conseiller d’être inutile.
Les leviers :
L’objectif est alors de sortir de l’appel le plus rapidement possible et de manière acceptable pour le client et pour le conseiller. Il s’agit moins de traiter la demande (puisque celle-ci est hors du périmètre du conseiller) que de mieux communiquer avec son client pour lui faire accepter la situation et une réponse différée.

Différents leviers sont disponibles pour aider le conseiller à prendre du recul :

• Redonner du sens au rôle du conseiller dans sa position d’intermédiation entre le client et le reste de l’entreprise et le communiquer sur le plateau.
• Valoriser la prise de réclamation comme levier pour sortir de façon acceptable et rapide d’un appel conflictuel
• Donner les clés du savoir faire au conseiller pour faire patienter le client et descendre son irritation. Pour cela outiller plus précisément les superviseurs sur le diagnostic de l’écoute active, la reformulation et le questionnement : leur donner les moyens de questionner le conseiller sur les causes et conséquences de ses pratiques et l’amener à trouver d’autres moyens pour bien noter l’irritation du client, lui accuser réception de celle-ci de manière claire et valoriser une réponse différée.
• L’idée principale étant de redonner le pouvoir au conseiller sur la gestion du stress de son client, et non de le subir. Ceci peut devenir un jeu motivant pour le conseiller plutôt qu’une perte de contrôle.

Les entretiens de débriefings:
Les causes du stress et les conséquences :
Lorsque les entretiens de débriefings sont descendants, avec par exemple la lecture des points forts et faibles d’une grille d’écoute, généralement le conseiller est passif et écoute. C’est le manager qui donne sa solution ou du moins sa recommandation. A la sortie de l’entretien le conseiller a reçu une série d’appréciations « tu fais bien ceci, tu fais moins bien cela ? » et n’a pas toujours défini les moyens qu’il se donne par rapport à un plan d’action concret qui lui permettra d’augmenter son confort.
Ces entretiens sont générateurs de stress pour les deux parties :

• Le conseiller se sent jugé et soit se défend, soit s’autoflagèle pour en finir plus vite avec l’entretien
• Le manager se sent illégitime car il n’a pas toujours de solution claire à la situation d’appel à apporter au conseiller

Les leviers :
Former les superviseurs sur la position de coach, c’est-à-dire leur donner les techniques de questionnement pour que le diagnostic vienne du conseiller et que la solution vienne également du conseiller.
Transformer le superviseur en coach a un effet immédiat sur l’ambiance du plateau (dans les deux semaines après la formation des superviseurs).

L’ennui et la répétition
Les causes et les conséquences
Au bout d’un certain temps, le conseiller s’installe dans une routine et pense maitriser la gestion de ses appels.
Au bout d’un certain temps les entretiens de débriefings entre superviseurs et conseillers deviennent répétitifs, chacun a l’impression de connaitre l’autre, et jette l’éponge sur des pratiques qui semblent figées dans le marbre.
S’installent l’ennui et une forme de découragement

Les leviers
Le levier principal est de savoir poser les bonnes questions au conseiller sur ses pratiques, et non de lui répéter ce qui ne va pas, car lui-même est convaincu que tout va bien puisqu’il fait comme cela depuis longtemps.
En apprenant au superviseur à poser les bonnes questions au conseiller pour que celui-ci en partant des faits (verbatim client, durée de l’appel, événements de l’appel) puisse analyser cause, puis conséquences sur le client, sur lui-même, sur le résultat de l’appel, sur sa durée, etc… et dans un deuxième prendre du recul pour identifier d’autres pratiques possibles et s’y projeter positivement.
Le conseiller doit d’abord faire une marche arrière pour prendre du recul par rapport à sa pratique, le rôle du superviseur coach est là pour l’aider.

Le stress du manager de proximité:
Les causes du stress et les conséquences :
Le rôle du superviseur est devenu maintenant beaucoup plus vaste
A la supervision quantitative, se sont ajoutées les fonctions essentielles de gestion du personnel et de formateur, pour mieux accompagner les conseillers dans leurs démarches de progrès.
Egalement, les objectifs commerciaux se superposent aux objectifs de gestion: augmentation des taux de rebond sur appels entrants, génération d’appels sortants.
La mesure de la qualité est de plus en plus qualitative (satisfaction des clients, fidélisation, rétention,…)
Les grilles d’écoute se sont renforcées pour intégrer plus de précision dans les notions de savoir-faire, savoir-être.
Par ailleurs, le développement des appels sortants nécessite également de piloter de nouveaux savoirs et postures chez le conseiller.
Enfin, les conseillers eux mêmes sont beaucoup plus exigeants en terme de coaching et le superviseur peut se sentir fragilisé dans sa posture de manager.

Les leviers :
Un levier principal pour descendre le stress du superviseur est de l’accompagner à devenir un bon coach, c’est-à-dire à développer son questionnement pour amener les conseillers à s’auto analyser et trouver eux même la solution.
Une bonne démarche de formation des superviseurs aux méthode de coaching (2 jours de formation) a un effet immédiat sur l’ambiance sur le plateau et la qualité de la relation entre conseillers et superviseurs